Covid-19 : Manager, une occasion inespérée de se réinventer

Grosses courses, organisation des activités des enfants, des tâches ménagères, des espaces de calme, d’échanges mais aussi de travail, autant d’aspects de notre vie qui ont été chamboulés du jour au lendemain, sans préparation préalable. Des commerces ont vu leur chiffre d’affaires passer à zéro, d’autres entreprises réussissent à maintenir une activité pour leurs salariés en organisant le télétravail en masse.

Depuis trois semaines, nous apportons du travail dans nos foyers. Certains disent, et ils ont raison, que nous sommes bien plus efficaces. D’autres pensent, et ils ont raison également, que l’on casse l’aspect humain du travail, pour ne conserver que son essence pure : l’opérationnel, la production, le résultat.

Au-delà de ces aspects sociologiques qui bousculent nos quotidiens, n’est-ce pas le rôle du manager qui est le plus impacté ? La tempête en cours transformera-t-elle sa fonction, sa façon de diriger ? Comme une sorte d’obsolescence non programmée…

Entre deux eaux

Il y a d’un côté les C-levels. Les personnes qui gèrent cette tempête dévastatrice. Ils sont responsables de la bonne santé de leur entreprise. Quand tout va bien, mais surtout en tant de crise.

Pour sûr, ces dirigeants sont en ce moment bien occupés. À vérifier que la société pourra payer les salaires de tous les employés, que les sous-traitants peuvent tenir leurs engagements et que les clients garderont confiance.

C’est sans doute dans ces moments de crise que se révèlent la personnalité des dirigeants et leurs réelles capacités à prendre leurs responsabilités. Comme un général qui arrive sur le champ de bataille pour la première fois après des années d’entraînement au combat. Lesquels seront de taille ?

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Il y a d’un autre côté les employés. Les personnes qui assurent le cœur de l’activité. Certaines ont dû complètement s’arrêter. D’autres plus chanceuses ne sont pas réellement impactées par cette crise car la nature de leur métier n’a pas été transformée. Ou tout du moins en surface, puisqu’ils peuvent réaliser leur travail quotidien en adaptant légèrement leurs habitudes. Entre deux exercices de mathématiques et les nouvelles recettes de cuisine à inventer.

Pour sûr, ces employés sont en ce moment bien occupés. À assurer leur rôle comme une journée normale, les enfants à garder en plus, la pause-café en moins. Sans eux, pas de production, pas de client, pas de facturation, pas de salaire, pas d’entreprise.
C’est sans doute l’une des rares occasions de prouver que le travail peut se réinventer. Que le travail à la maison, ça marche. Que la culture du résultat est renforcée, au détriment du présentéisme et du nombre d’heures travaillées.

Trust is a must

Et au milieu : le Manager

Certains cœurs de métier sont épargnés de l’arrêt total des activités. Les outils technologiques permettent aujourd’hui de pouvoir continuer à travailler, produire, échanger, coopérer entre membre d’une même équipe et ce de manière efficace.
Comment conserver la valeur ajoutée du manager lorsque ses équipes sont décentralisées, loin de lui, et surtout capables de s’en sortir sans lui ?

C’EST LEUR CRASH TEST GRANDEUR NATURE.

Inspirer confiance

Au-delà des signes extérieurs de pouvoir tels que la carte de visite et les bureaux bien placés, les règles du jeu sont aujourd’hui remises à zéro, comme effacées. Il va falloir repenser ce que l’on souhaite insuffler à son équipe.

Contrôle et mainmise sur les projets ne peuvent plus exister. La façon de communiquer va changer. Plus souvent peut-être, moins longtemps sûrement. Pour rassurer, accompagner, aider les équipes. Les protéger pour ne plus les surveiller.

Si certains osent parler de période de guerre, attention à ne pas imposer une vision militaire du travail. Pour inspirer confiance, le manager doit se placer en première ligne sur le champ de bataille.

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Faire confiance

La décentralisation des projets sonne le glas de l’emprise que certains micro-managers omniprésents pouvaient avoir sur une équipe. Ils devront apprendre à être patients, et attendre des retours du terrain. Cela remplacera les synchronisations (trop) régulières sur les activités du quotidien. Donner un peu d’oxygène à l’équipe au lieu de l’étouffer de réunions et autres points d’avancement sans fin.

LE LÂCHER PRISE EST DE MISE.

Si certains le font déjà depuis longtemps, d’autres y seront forcés. Car la transformation est amorcée et ce, plus vite que prévu. Faire confiance à un employé, c’est devoir lui céder de l’autonomie, et donc un peu de son pouvoir de décision. Se mettre en état de vulnérabilité. Se mettre au service de. Se mettre au niveau de.

C’est l’équipe même qui en tirera les bénéfices. Dès qu’une question, un doute, un problème apparaîtra, les personnes se dirigeront spontanément vers le membre de l’équipe le plus à même de trouver la solution. Des leaders naturels apparaîtront. Ces nouveaux leaders seront-ils les managers ?

ET SI FAIRE CONFIANCE INSPIRAIT LA CONFIANCE ?

S’adapter pour ne pas disparaître

Attention, il ne s’agit pas de dire que les managers ne sont pas utiles, qu’ils doivent disparaître et que les équipes peuvent travailler en toute autonomie.

Il s’agit de faire évoluer une manière de faire. Il s’agit de faire évoluer un titre qui permet aux moins scrupuleux, d’insuffler un rapport de force crapuleux. Il s’agit de viser la fin d’un héritage souvent trop lourd à porter pour les héritiers. Je crois que l’une des lueurs de positivité de cette crise malheureuse réside dans le fait qu’elle va peut-être accélérer la transformation inévitable du rôle de manager.

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C’est forcément l’occasion de se défaire d’un mal-être. Car pour certains managers, le graal s’est malheureusement transformé en épée de Damoclès. Dommages collatéraux d’une société qui évolue, d’une nouvelle génération qu’il faut savoir inspirer, avec ses propres codes et la tête pleine de rêves. Victimes d’un héritage à la fois convoité et impossible à mettre en œuvre sur une équipe qui espère autre chose que des décisions imposées sans explications, qui attend une relève.

Je crois que les places de l’évaluation et de la rétribution sont également des concepts à faire évoluer. Si certains managers ne trouvent plus leur place en tant de crise, si les équipes sont autogérées, comment légitimement décider des augmentations et des promotions des employés ?

Comment évaluer les membres d’une équipe que l’on ne côtoie plus ? Comment mesurer la valeur intrinsèque que produit un employé au-delà de l’image qu’il renvoie ?

Il est bientôt trop tard

Loin de moi l’idée de donner des leçons sur le sujet ou d’essayer d’apprendre leur travail aux managers. Mais pouvoir remettre en cause un ordre établi le temps de quelques lignes me semble plus que jamais de rigueur.

Je pense que le paradoxe même de la définition du bon manager, c’est que son objectif principal est de se rendre inutile. Il doit se placer en facilitateur pour ses équipes. Accompagner, rassurer, donner du sens à chaque projet, et fédérer autour d’une vision réaliste.

Le manager idéal, c’est celui dont on n’a plus besoin. Car il a mis en place les conditions mêmes de son inutilité par la confiance, la bienveillance, le lâcher-prise, la flexibilité. Je crois qu’on tient ici les quatre piliers du manager. Il doit savoir s’effacer lorsque tout va bien, assumer une responsabilité en cas de problème.

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Se réinventer, c’est peut-être se sortir de cet état d’esprit d’entre deux et éphémère.

C’est peut-être accepter de se rapprocher de son équipe pour en devenir un membre à part entière. La distance établie entre les membres et son manager doit être minime, invisible, horizontale. Chaque individu de l’équipe doit ressentir sa propre utilité et un but unique et partagé.

UNE ÉQUIPE PEUT-ELLE SURVIVRE SANS MANAGER ?
UN MANAGER PEUT-IL SURVIVRE SANS ÉQUIPE ?

Mathieu Canzerini, InTech Innovation & Development